BPM如何與BI結合?

　　BPM（在此指的是Business Process Management而非早期較常被BI提及的Business Performance Management）與BI（Business Intelligence），這兩個開宗明義由名稱上便都以『Business』領頭的系統，名號雖不如車業的雙B閃亮，不過這資訊雙B彼此的關係就是本次的主題。

　　在某種意義上BPM與BI都可算是『非原生資料』的系統，也就是它們的主要/主檔資料應該是由其他專業系統如ERP、CRM、SCM等所管理，BPM與BI則是利用這些原生資料來產生出更高階商業行為所需要的衍生性資料。

　　如一個客戶下單的商業流程，可能其內的客戶資料與交貨地點來自CRM、料號與付款條件來自ERP…etc。經由交易的一連串業務流程程序最後再將確定的數量與交期回饋到MRP內產生製造排程與利潤預估等或是回饋到SCM進行購料。

　　BI就更明顯了，無論是哪一類的BI(BI實作上的大致範籌請看IDC的報告)都要有數據才能分析，而數據的來源則是資料倉儲。資料倉儲的來源與甘苦在杜資訊長的相關文章中已有生動描述，我就不再野人獻曝。

　　兩個說難聽點都得『靠別人』的系統要如何彼此結合呢？就企業的業務面上來看其實機會還真不少：

　　先從『BPM利用BI資料』的角度來看：一個企業的業務流程在運行中本就會有許多的【決策點】，當流程流到某個決策者時一般只能依靠手邊的既有資料來做決定。比方前述的客戶下單，業務主管大概主要是憑藉其對這個客戶的『印象』（雖然好企業不見得是好客戶）、數量、單價與成本來決定要不要同意這筆訂單。但若有BI則或許就能將資料轉為更有價值的資訊來給相關主管參考，如：業務主管可看到該商品既有不同客戶的利潤比（也許議價不同也許運輸與付款條件不同，在基層業務員層級因為所負責的客戶不同與彼此的競爭關係一般不允許看到這類資訊）與該客戶近期下單的趨勢圖甚至改/退單的頻率等…etc協助決定是否應保留庫存給更有利的交易/更好的客戶還是應該即使同業調貨也要滿足該客戶需求。而生產主管則可參照該商品價格與原料/共用料成本的近期升降趨勢等決定若原料吃緊時是要接下這單的生產還是將該共用料保留給更有利潤的產品生產之用。這些BI資訊其實都可透過BPM嵌在流程中特定簽核關卡的簽核表單之內，而且嵌入的不是單純BI平台的連結而是經過分析，在這個流程的這個管卡所需要的相關特定BI報告。

　　也就是一方面BPM利用BI來提升在商業流程中各階段的決策品質，另一方面BI則利用BPM來『安排演出機會』，讓BI分析出的資料能在主管需要的適當時機主動出場（顯示於電子表單上）而不致淪為空有花容月貌但卻庭院深深無人知曉的寂寞佳人，或是主管雖知道有後宮BI佳麗三千但當需要時卻不知該找哪一個BI提供岀的分析圖表才是目前需要的關鍵那一個。

　　再來從『BI依靠BPM資料』的角度來看：如電子流程進行中所收集的各關卡執行時間、退回件數、修正件數等可轉化分析出企業流程的可能瓶頸或無效關卡（從沒意見的橡皮圖章）所在，從而針對瓶頸進行分析改進，去化無效關卡來改善企業效能。也能由人員角度來由人員的工作量（執行件數）、無效申請（退回、撤回件數）等來分析員工可能需要的協助、分工、訓練等，提升員工表現從而間接增進企業績效。

　　也就是一方面BI利用BPM所收集到的資料來進行原本不易進行的商業分析，但BPM其實也藉著BI的分析能力來達到BPM的進階目標：持續的流程優化。

　　看到這讀者該也發現說來說去不管是哪一種的合作方式其實都不是單純的誰利用誰，較正確的說法應該是：「已先有BI再導入BPM時能合作的方式」與「已先導入BPM才導入BI時能合作的方式」但兩者的結果其實都是互利也就是能同時提升彼此的系統成效，這也就是標題之所以用『結合』這個詞的緣故了。

　　至於有些把BPM跟BI結合成所謂的『BPI』(指Business Process Intelligence，非Business Process Improvement也非其他BPI)，這個性質上偏向上述第二種合作方式(BI用BPM資料來分析)的升級版(國外有些調性較高者則更是將BPI推向了類似Business Process AI的領域，由於實務上與期望還有一段距離，這就先不多花篇幅討論)，有興趣的可參考這篇，也是目前大多數號稱內含BI能力的BPM廠商主要著眼的方向。不過個人認為撇開供應商的角度(目前BPM廠商對如何利用BI比較有想法，BI廠商則較少有想到連結Business Process Management的)，就企業來說第一種的合作方式或許能較快展現BPM與BI結合的成效且能讓企業對系統產生較多『快感』。