AIIM的BPM調查報告已於十月20日發布，完整的報告有24頁，有意者可到這由AIIM下載。對於AIIM的註冊與登入程序沒耐心的可到這看三週前上傳的宣傳版，不過它第九頁關於BPM為企業所帶來好處的數據與原版不同，大概是哪個統計參數變了，第12、14、18頁的數據依據我在原版也沒找到，應該是附錄B中所提沒公開的部份（要的話可跟AIIM的副總要，副總耶…我看就算了）。
由於整份報告涉及的層面頗多元，這先簡單把所有調查的問題與結果經簡化後列出：
1. 您對BPM的認知是?
* 50% 的回答兼具概念與工具以及持續改善三個面相
* 37% 的回答偏向企管的相關概念
* 5% 將其視為有流程的Middleware軟體
2. 您服務的企業對BPM的一般瞭解程度?
* 25% 瞭解且受重視
* 34% 勉強還算瞭解
* 14% 不知道跟workflow有啥差異
* 26% 不清楚
3. 貴企業要推導BPM的主要障礙是?
* 21% 不了解BPM
* 17% 缺少高階提倡者
* 11% 缺乏相關策略
* 11% 成本考量
* 10% 使用者的排斥
4. 貴企業的BPM成熟度是? (成熟度界定請參考摘要版第10頁的圖)
* 只有23% 企業達到level3的標準化或以上程度，只看部份部門則提高到28% 。不過48% 的企業則都還在最低階的初級階段。
5. 貴企業的BPM策略是?
* 28% 在單一部門施行
* 12% 有跨部門施行
* 16% 達到企業級規模的施行
6. 貴企業BPM專案的提案/贊助人是?
* 總裁18%
* 總經理17%
* 資訊長/技術長17%
* 庶務長10%
* 行政經理9%
* 財務長5%
* 流程長2%
* 法務經理2%
* 其他21%
7. 貴企業是否有專責單位負責BPM專案?
* 僅43% 有專責單位
8. 貴企業是否有流程管理文件？
* 19% 有獨立完整的流程文件
* 19% 則是於一般管理文件中提及流程
* 62% 完全沒有
9. 貴企業是否有流程長(Chief Process Officer)?
* 僅10% 有。
10. 貴企業一般使用者在哪使用BPM?
* 40% 限於公司內網(intranet)
* 37% 主要於公司內網(表示外網(internet)也能用可是不常用到)
* 22% 內外網使用機會差不多
* 1% 主要供外網使用
11. 貴企業期望的BPM投資回收週期是?
* 36% 1~3年
* 16% 1年內
* 15% 3~5年
* 2% 超過5年
* 32% 不清楚
12. BPM能為貴企業帶來哪些好處?
一大堆so這只列前三名:
* 76% 增進流程的效率與產能
* 75% 持續性的改善流程
* 71% 改進流程的連貫性與完整性
13. BPM對企業目標與商業成功的重要性是?
* 無比重要19%
* 顯著重要46%
* 普通重要19%
* 不太重要10%
* 完全無關2%
* 不清楚5%
14. 貴企業導入BPM時遭遇過哪些問題?
* 45% 低估了流程與組織的複雜度
* 41% 缺少對內部員工的觀念推廣/溝通
* 30% 遭遇”政治因素”(非藍綠那種政治而是企業內選邊站的那種)
* 29% 專案範疇失控
* 24% 因為缺乏制度與配套措施導致使用率偏低
* 23% 業務案例不足
* 22% 因為設計或實作的不當導致使用者接受度低
* 21% 低估了內容(content)探求與轉換的難度（應該是指要把未經邏輯化與條理化的業務know how挖掘出來並轉換為可系統化的邏輯這件事）
* 18% 超過預算
* 15% 缺乏專業顧問技巧
* 15% 不同業務領域的流程經驗無法相互利用
* 19% 沒有問題
15. 貴企業新流程上線時是否曾遭遇混亂狀況?
* 38% 不曾
* 31% 曾有小混亂
* 19% 曾有混亂
*8% 曾有顯著混亂
* 3% 慘到無法克服
16. 您認為流程負責人(非流程實作者，而是對實作出的改良流程加以管理的人)對於讓流程有效符合BPM精神的必要性是?
* 87% 必要、13% 不必要。
17. 貴企業的核心業務流程是否均有流程負責人？
* 61% 有、39% 沒有。
18. 貴企業是否有對BPM所收集到的資料進行BI分析?
* 45% 沒有
* 22% 有小部份分析
* 11% 有某種程度的分析
* 8% 有大量的分析
* 12% 不清楚有沒有
* 2% 分析啥?
另外附錄的一堆統計背景我就不列了，比較重要的大概是受訪對象48% 美國、18% 歐洲、12% 亞太區、9% 中南美、7% 加拿大、5% 非洲、2% 中東。其中44% 為跨國公司。
這其中不少東西真要討論起來都能單獨成篇的，而對於正在導入與準備導入BPM的企業而言，實用與參考度最高應該是第14點『導入BPM時遭遇過哪些問題?』。
關於近半數的受訪者表示【低估了流程與組織的複雜度】一事，關於流程複雜度會被低估最常見的兩個原因是：
*亞洲企業對於SOP的落實度往往不是很徹底甚至沒有SOP，因此分散各地的業務單位雖業務相同但每每習慣作法不同，而一般在準備期的徵詢對象多是限於地緣關係就近了解，而不會對其他地區進行太多徵詢。於是等專案開始，各地區參與後各種＂特異習慣＂便逐漸浮出檯面，而使流程不再如預想般單純並逐漸複雜化。對於習慣【地方自治】的集團而言更是明顯，因為就連總部單位也不習慣訂立統一標準，於是流程需求也就越來越分散越來越複雜。此時不光流程的建置是一大挑戰，後續的維護往往比建置更令人頭痛，這點是需要行政管理力量的介入，光想用技術能力滿足的下場就是維護會很耗費成本且辛苦。
* 另外對各業務單位而言都有不少屬於『常識』等級的知識，但對於非相關業務人員而言卻是新知。而這些在深入訪談前由外部觀察或是粗淺徵詢是看不到的。好比成語吧，對懂的人言簡意賅十分清楚，對不懂的人哪知這四個字後面的意義可是豐富得很。所以在準備期由外部可觀察到的業務流程與實際深入討論挖掘出的業務流程規則在複雜度上往往會有很大的差異。這也是為何BPM專案往往需要高階仲裁者的投入才能有較理想的成果與持續性成效。
而組織複雜度會被低估的主要原因則是：
* 實際業務單位的Report Line往往是跨地域的，如：各廠採購實際回報的主管是總公司統購主管而非當地的總經理，各地業務甚至可能得依照客戶訂單內含的產品分別回報給總公司不同產品線的Product Manager。但企業最常為人所知的組織圖則仍多是人事單位依照地域性所繪製的組織圖。基本上人事系統的最主要也是最基本功能是計算薪資，是以自然會以薪資幣別、勞工法規等地域性方式來作主要區隔方式。而AD、LDAP等系統的主要功能是帳號認證，一般作到由部門來歸帳號群組(group)大概還可以，但部門內更細的人員report line一般就不是AD、LDAP系統會涵蓋的範圍了。也就是說系統要走流程，所需要的組織資料很大的可能是不存在任何既有系統中的，甚至是只存在各業務單位主管的腦海或是作業習慣中，需要經過挖掘拼湊才能由系統呈現，尤其是越專門的業務流程發生此類狀況的可能就越高。而且通常各業務單位用口頭說明流程『個案』時可能都還頭頭是道，但要其邏輯化並列出組織關係時就可能費了好一番功夫還歸納不了或是例外連連，這類的effort可就往往比規劃初期光看人事單位組織圖所預估的來的複雜與費時許多。
而逾四成表示【缺少對內部員工的觀念推廣/溝通】，這個常見也可分幾個部份：
* 對觀念的不理解很可能使得立意良善的專案完全偏離初衷。譬如一個我喜歡舉的例子是BSC(平衡計分卡)，原本BSC的精神是先擬定企業策略目標，之後由上往下展開好過濾到底目前各部門所作的事哪些是與企業策略目標相符的，哪些是無關的，從而重新檢視該部門工作的priority與資源分配是否合理，進而將企業的資源集中在與企業策略競爭力最有關的項目上，而一些相關性低的事務則可不需花太多心思與資源進行進一步優化，甚至可考慮外包。不過如此下來可能不少部門會發現原來自己每天如此辛苦作的事竟然可能被歸類為不重要，開玩笑那還得了於是發出各種抗議甚至拒不配合。而BSC主導單位為弭平這種阻力，最偷懶的方式就是變成由下往上推，也就是各部門列出自己的部門目標後，由部門目標往上拼出處級目標、BU目標乃至企業目標。如此自然人人有獎看來皆大歡喜，可是企業目標也因此不是被灌水到數十個之譜就是變為抽象得可以包容萬物，如此自然是與BSC的本意完全不符。
* 對於BPM導入目標認識不清，缺乏明確目標的結果就是怎麼作都是父子騎驢有人罵，到底是要方便使用而簡化表單還是要詳細收集分析數據故需將表單正規化？要著重控管還是要著重效率？要嚴謹防呆還是彈性容錯？…..etc對BPM來說重點是prcoess的management，既然要manage就會被管被監控，所以自由放任度一般不比從前，user便可能因此找各種真實或是被包裝過的理由來抗拒使用系統。
* 另一個BPM的重要精神是持續性的process refine，不能自滿於舊有流程也沒有所謂完美流程，所以無論user是只想照舊規則完全不想變更，或是求好心切越牽連越多想一次到位導致流程發散無法確認都是不對的觀念。
另外三成的『政治因素』這個家家有本難念的經，不予評論。
近三成的【專案範疇失控】，我想這不限於BPM專案，而是各類專案通用，基本上就是得靠明確清楚的專案目標來當篩子，把必要與非必要事項的輕重緩急給釐清並加以取捨。若是不知取捨，如前面BSC的例子所提，為避免得罪人便對所有人的意見都予以考慮以求『萬全』，那結果自是包山包海越包越多最後導致失控。
而【缺乏制度與配套措施導致使用率偏低】，如上所述對於流程的『管理』很可能會使得原本不用被管/管不到的地方攤在陽光下，即便沒有私心因素，光是作業/操作習慣的改變便能讓許多人不願意配合。好比習慣吃燒餅油條當早餐的人，雖知吃漢堡三明治當早餐可能更營養也很可口，可是因為積習難改與個人口味等因素便不願意開始嚐試。而所謂的制度與配套措施諸如：高階主管表態不簽紙本只認電子單據、不走流程不認績效、走電子流程者可提早領款或優先book 庫存…etc也就是利用各種機制強迫/引誘使用者使用系統，讓吃慣燒餅油條的人即便不情願也只能逐漸習慣漢堡三明治。至於哪些措施可用就得看公司高層願意挺到哪種程度與企業文化而定了。
【業務案例不足】與【低估將業務流程轉換成系統化流程資訊的工夫】其實都與【低估了流程與組織的複雜度】相關，就不多費篇幅。
【因為設計或實作不當導致使用者接受度低】多是因為需求訪談時未將其他地區的相關業務負責人納入，需求確認後又未對這些負責人進行差異說明，如此對於未參與的業務人員而言自是＂設計或實作不當＂。
總的來說對於BPM而言由於各種業務流程的變異性與地域差異性往往較標準化程度較高的OA流程來得複雜許多，是以導入BPM的單位若以導入Wf的經驗(也就是OA流程的經驗)來導BPM，一定會在跨組織跨部門的意見統整上吃到不少非預期的苦頭。如何找到能統整意見、有彈性、有肩膀且與各意見領袖及決策者溝通良好的關鍵使用者來當『流程需求負責人』（不見得是負責專案內的所有流程，而是負責其所熟悉的業務流程），對於業務流程的推導順利與否會有很大差異。丟給技術單位閉門造車的系統建構方式，對於BPM系統而言要成功的困難度是相當高的，因為大部份技術人員的專長是與系統溝通而非與人溝通。但企業的『業務流程』往往是需要大量與業務單位溝通才能釐清的，而這樣的水磨功夫與能力通常不是企業內的技術單位能單獨承擔的。
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