由AIIM的一篇BPM調查談起

　　引起我注意的是這篇報導，雖然AIIM的詳細報告要到十月才會公佈，不過該篇報導提及的幾個數據還是引起了我的注意。

　　內文摘要：在本年八月AIIM針對超過三百家企業所做的調查中顯示，雖然87%的受訪企業同意BPM流程要能成功實施，明確的歸屬（ownership）是必要的。但結果顯示57%的企業並沒有負責BPM相關規劃的專責單位。至於有專責主管（CPO，Chief Process Officer）的更是只有10%。AIIM會在9月26日舉辦一場網路說明會，有興趣的到這。至於完整的書面報導，請到這登記後，十月正式出爐時將會收到通知。

　　讀完這一篇報導，讓我聯想起了另一篇報導，標題是【非技術層面問題 實施SOA失敗十大原因】。與BPM相比，SOA是技術味濃得多的東西尚且如此，若企業也僅是把BPM當作一個IT專案來推行，以為丟預算給IT去負責就行，而沒有明確定出business上的ownership，那想要BPM對企業產生顯著而持續性的效益只怕是緣木求魚。

　　其實國外一堆分享BPM成功經驗的文章都不斷重覆指出BPM能成功的關鍵前幾大因素從來不是技術。(國內的一些文章乃至論文仍將部份技術尤其是整合技術列為成功重點，個人認為這是因為對BPM成熟度的認知國內外還有落差，國內仍在努力嚐試擺脫Workflow的包袱所以還會提出一些技術門檻來過濾披著BPM外衣的Workflow。至於國外已過了這個階段所以就不需再特意提到這些技術層面的問題。)　不過對比AIIM在美國所做的調查尚且如此，國內沒有體認到BPM要成功的精隨不在技術而在流程ownership的當會更多。

　　從企管導入的觀點，BPM其實有點類似BSC，BSC的精髓是策略管理與實施，可是企業若僅是以導入資訊系統的角度來導入BSC，掛在BSC最上面幾層的公司策略目標萬年不變，那BSC就成了單純的考核工具甚至工時系統而已，雖不至完全沒有效益，但與理想相比可就差得多了。

　　BPM也是類似，若僅以導入資訊系統的角度來導入BPMS，那你得到的將只是一個電子化流程系統而非商業流程管理系統。對業務流程而言BPMS是工具而非解答，流程電子化不等於流程合理化或就是可管理的流程，這種認知對於BPM的最終成效將有重大影響。

　　你能請一流的廚房裝修師傅來將老舊廚房裝修為現代化的科技廚房，可是要能端出一流料理需要的還是廚師而不是裝修師傅。裝修師傅能使上力的是憑藉其各種不同廚房的裝修經驗來與可能一輩子待在同一個廚房的廚師討論各種可能性，從而便利與改善廚師的工作環境與效率。至於要如何煮出一盤好菜，裝修師傅耳濡目染下或許能背出幾道食譜，但要是他真的很會作菜，除非因為興趣差異那不如改行當廚師。

　　同理BPM顧問的優勢是因著輔導多家不同企業所累積的不同視角廣度與有機會以旁觀者清的邏輯化思考來提出一些企業內或許因為太過習以為常而不覺有異的新問題與方向。要比深度每個人一天都是24小時，專注於單一企業內狀況的主管絕對比外部顧問有深度。只要內部業務主管有足夠的開放心胸來接受新的視野角度，配合本身對問題的深度理解來加以過濾與內化，便很有可能會發現新機會來改善既有流程。光靠外部顧問或是技術人員，是很難有足夠深度來搔到真正的癢處。

　　而業務主管除了要有開放心胸外也要有時間與意願來進行思考與內化的工作，而這個時間與意願的來源就是ownership。當ownership明確，業務主管才會調整工作的priority來與之匹配。若是ownership不清或是認為是別人（IT）的責任，那大多數人忙既有工作都來不及了，抓來開會時臨時反應提供經驗還沒問題，少有會自己額外花時間先深入思考與準備後再與會的。同時聽取顧問意見後，回去也不見得會真的進行思考與討論，反正最方便的答案永遠是目前的現狀（as-is）如何。至於未來（to-be）可如何調整，既然變動總是跟隨著未知的風險，大多數情況下風險能不由自己承擔自然是不要強出頭的好。
　　
　　由一篇報導臨時有感而發，後續等十月詳細報告出爐後視狀況再跟各位報告吧。